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人才储备

时间:2019-01-15 22:33:43来源:本站 作者: 点击:
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  人才储备即为了企业的长远发展战略,在准确把握企业的战略目标和人力资源规划后,通过对人才从层次、数量、结构上进行设计优化,并实行长期性、持久性、针对性的人才库存与培养,从而保证企业人才能够满足企业长远发展目标需求的人力资源策略。

  人才储备需要从企业未来的发展目标出发,对企业人才的现状进行深入的分析,明确企业人才的层次、数量、结构与环境的关系。人才储备,可以使企业在激烈的竞争中占据人才的优势,通过优秀人才带动企业发展,从而获得持续的竞争优势。

  与人才使用不同,人才使用是指一旦拥有人才就马上能够发挥人才的能力优势,使其为实现目标作贡献。而人才储备时,人才尚未发挥其作用,而是处于待用的状态,并没有在其优势的领域做出独特的贡献,而仅仅作为一般人员使用。

  由于客观环境的变化,往往使区域对人才需求发生变化,使原来储备的人才不能走上适当岗位,不能发挥其独特作用。人才储备都具有一定的风险,并不能绝对肯定储备的人才将来一定有作用。

  所谓战略,要具有一定的超前性,企业要实现其发展目标, 必须采取人才建设超前发展的战略, 在经济发展战略的基础上,先行进行人才的规划与储备,以科学预测、规划为前提, 有计划、有目的地吸引与开发人才。

  国际化人才,是既具备全球的视野、先进的知识,也具备较强的创新能力、沟通能力和国际竞争能力,能在参与经济全球化进程中做出积极贡献的人才,他们是企业参与国际竞争与合作的重要保证和核心优势。国际化人才储备,有两个层面的含义:其一是本土人才的国际化;其二是引进国际人才。随着经济全球化的提速,从政府到企业对国际化人才的关键作用有了深刻的认识,我国人才战略也具有了利用“两个市场,两种资源”的战略导向。但人才战略的有效实施离不开持续的驱动力源泉和不断提升的战略实施过程,在这两方面社会的认识还普遍存在着一些误区。

  误区一:国际化人才储备战略实施的目的和模式误区。对于企业来说,国际化人才储备的目的是为企业“走出去”或“走进来”的战略服务,讲究的是国际化人才与企业发展的适应性。因此,无论是满足国际化需求的本土人才或是引进的海外高级人才,只要能够符合企业国际化战略的需要,都可以成为企业的人才储备。

  国际化人才储备进程,政府引导是一个主要方面,但需要两个互动的配合。第一个互动是“政府——社会——企业”的互动。存在的政府直接推动企业的国际化人才储备模式,容易导致政府管制与政府行为错位,不利于企业自觉与企业自为。事实上,国外的人才智力输出大多是社会中介组织的行为,社会参与不仅意味着成本优势,还意味着“政府——社会——企业”共同参与的协同治理过程的形成。第二个互动是“经济——文化——综合环境”的互动。经济是基础,但经济发展不能促进文化繁荣与环境改善,就如中东地区的沙特阿拉伯,即使人均GDP水平高,也难以成为真正的国际化人才汇集的中心。因此,经济国际化导向必须转化为文化国际化导向与综合环境的国际化导向,这样才能全面、可持续地缔造一个持久的人才国际化环境,形成“政府——社会——企业”与“经济——文化——综合环境”共同推动国际化人才储备的进程。

  误区二:国际化人才储备战略的驱动力导向误区。当前很多对于国际化人才培养的探讨具有片面性, 一些观点认为,企业是国际化人才培养和储备的关键,企业应该重视人才引进、人事管理和人才培养。另一些观点则强调,良好的城市经济、文化、政治环境才是吸引人才、留住人才的土壤。其实,这两种观点并不矛盾,国际化人才储备战略的实现有赖于企业和城市共同承担。两者分别从微观和宏观两个层面为国际化的人才成长提供了给养。

  从微观角度看,企业首先要明确自身独特的发展战略和企业文化,将企业战略与本企业的人力资源战略结合起来,有的放矢地进行人才资源规划。在明确了人才战略之后,进一步完善人才招聘、评估、培训、提拔、激励等一系列人力资源管理制度。先规划,后规定,从而实现企业国际化人才储备战略与企业国际化人才培养和储备措施的统一。

  首先,随着产业调整引起的产业结构变化,社会对人才的需求发生了结构性变化,在人才供给不足和相对滞后条件下,对特定人才的需求增加使人才的稀缺程度增加;

  其次,经济发展对人才所应具备的素质要求更高,从而具有高智商、高学历、高素质、高技能的合格人才更加难得。

  具有人才优势的地区因其良好的经济氛围、优厚的待遇、较成熟的人才成长环境等,对人才具有极大的吸引力;而人才弱势地区往往缺乏这些人才成长和发挥作用的条件,对人才缺乏吸引力,从而使人才由人才弱势地区向人才优势地区流动。人才领域的“马太效应”(强者越强,弱者越弱),使人才弱势地区越来越难以吸引人才。

  由于人才竞争的加剧,各个企业为了吸引人才而为人才提供了比较优厚的待遇,使未来吸引人才的条件逐渐升温,吸引人才的成本增加,提前进行人才储备所需的成本要比将来吸引人才所需的成本节省得多。

  人才储备的最主要的顾虑是,不知道所吸引的人才是否能够在未来发挥作用,是否能“为我所用”。一方面,如果不知道未来的前景和走向,就不知道未来需要什么人才,从而就不愿意进行人才储备;另一方面,如果没有人才,就难以为企业发展进行预先的设计和策划。要打破这个怪圈,就需要先进行人才资源规划,引进人才,进行人才储备。

  人才储备首先要求培养复合型人才,通过工作轮换,使员工轮换做不同的工作,以取得多种技能,同时也挖掘了各职位最合适的人才。其次,培养管理人员。对于中高级管理干部来说,应当具有对业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力。而培养这些能力,显然只在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动,开阔眼界,扩大知识面,并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。

  人才储备提前量的确定,主要是按经济结构调整要求,根据企业经济发展趋势,预测确定企业未来发展的人才需求,以保证企业未来发展的相关人才。要想使所需人才及时到位,就要在使用前对企业人才竞争力进行调查,明确企业现有人才存量数据与现有人才的知识结构、能力水平等,科学预算人才储备的提前量,在人才使用前进行预期引进和培训。其中,对人才的数量、质量现状的分析,可尝试建立“企业人才竞争力评价指标体系”。

  人才储备包括两方面,一是人才数量的储备即人员储备,是指现有人员工作不饱和或闲置;二是人才质量的储备即人员技能储备,是指现有人员部分技能在现有岗位上不能充分发挥,而将来可能发挥。人才库是战略性人才数量储备的主要手段之一,而信息技术的发展为提供了人才库建设的可行性;而人才质量储备则需要形成以提高人员技能为主的培训规模。因此,有必要从企业的角度,推进人才在数量与质量的储备上的产业化。

  转变经济增长方式,归根到底要依靠科技进步和提高劳动者素质,关键靠人才培养,技术、设备、资金和项目可以引进,少量高级专业人才也可以引进,但大量劳动者的高素质是无法引进的,必须靠地方高等教育体系培养;高校毕业生正是经济建设和社会发展的生力军,把面临就业难的区域内外高校毕业生储起来、用起来,也是人才储备的有效运作手段。

  高校毕业生储备可通过创办人才储备中心,吸引全国各地优秀人才,并找到适合他们发展的最佳位置。自2003年福州市在全国首创人才储备中心以来,人才储备中心的举措在全国其他城市已得到实践,并不断探索完善,为企业发展储备了所需的各种人才。而福州市经过几年发展,已建成市区两级人才储备网,储备各类人才信息1.9万多条,累计储备各类人才4242人。实践证明,人才储备中心已成为人才流放的“蓄水池”。此外,对一时没有编制的高校毕业生和事业急需的拔尖人才,也可通过一定的组织手段,实行分层储备、分级管理,如省负责研究生、市负责本科大学生,县乡负责大专毕业生的储备工作。

  另外,利用储备机制,把高校毕业生配置到基层、企业和科研一线去实践锻炼,是高校毕业生储备的手段之一。其中,到基层党政机关工作是储备党政领导干部,到基层事业单位工作是储备高层次科技人才,到企业去工作是储备优秀的企业经营管理人才。把人才放在基层去锻炼、去考验,能够更准确地选才、识才,把高校毕业生选派到基层、科研一线以及企业去锻炼成长,能发挥其作用,有效扩大人才队伍总量,提高人才队伍素质,为将来储备、培养高层次人才。

  知名公司的人才库都吸纳了成千上万各类人才,且来自世界各国。阿尔卡特公司的人才库掌握着4000人,其中包括领导人、潜在的接班人。在当事人同意的情况下,还可掌握其它方面的材料,如履历、在企业中的职位个人发展计划、业绩总结。

  一般而言,人才库的资料不是简单的综合储存,而是要对每个人进行评估分析,对管理人员更要进行虚拟环境下,能否承受压力和如何应答各类问题的测试。据称,这是一项复杂的科学分析,离不开心理专家的参与。

  最先进的公司人才库甚至会早早地为一些关键性职位制定接班计划,以免在最后一刻才采取行动,造成不必要的损失。如法国液气公司,每隔一年半就要对其 “战略职位”进行综合考察,并会排列出6人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人,就要考虑接替他的人选。埃索,在2万名职工中确定了大约200个关键职位,一一作了安排。实践证明,这种提前准备的做法是很有道理的,因为根据人员流动原则,领导干部每4年至5年就要更换岗位。

  过去流行的是各企业为寻找到宝贵的人才,往往求助于一些猎头公司、招聘事务所,各类事务所也都积极向自己的客户们推荐所需的候选人。但由于这个过程通常都会持续几个月,花费很多,一般要将被招聘者年工资的33%交给事务所,而且往往最终选择的“优秀候选人”很难在今后的岗位上证明,为寻找他在时间和资金方面的投入是值得的。越来越多的大公司宁愿在自家的人才库里寻找适当的候选人。

  人才是公司成败的关键,是公司的优势所在,这已是一致共识。因此人才库瞄准的人才,特别是管理人才更要业务好、能力强、有丰富的经验。通用公司欧洲人力资源部负责人迈克·汉利说,“今天,企业的价值取决于它的人才。我们的优势在于很早就明白了这一点”。迈克尔·佩奇公司经理亨利·迪蒙也认为:我们已进入人才时代。人们看到,随着新兴企业的建立,必须有一个好的领导班子。

  在全球化经济中,领导干部的素质是至关重要的。要想成为各大公司地区性的企业领导人、贸易部门的负责人,仅有专业才能是不够的,还要突出自己丰富的经验和人格魅力。拉塞尔·雷诺兹同仁公司的布鲁诺·班托说,“10年前,有一张巴黎综合工科学校的文凭是很重要的,而今天,首先是要有才干”。

  总的说来,各个公司60%至90%的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的。DRH公司的让-多米尼克·佩雷解释说,“我们大多数领导干部都是从我们自己的人才储备库中挑选出来的”。这些人才的专业经历和受过的专业培训是晋升的台阶。诚然,各大公司都已放弃了终身职业的想法,但它们依然相信长期用人的好处。大部分公司认为,企业干部经过培训和工作锻炼,随着在企业中不断积累经验,他们也越来越有能力。

  这种逐步成熟的过程也是让他们接受企业文化的最佳方法。普华会计事务所人力资源和开发部的让—埃马纽埃尔·孔布解释说,“我们的大多数合作伙伴都是在这种结构中经过10年至15年的时间发展壮大起来的,这可使他们充分了解我们的行业,贴近我们的文化”,因此公司有一大批长期稳定的人才才能保持住和合作伙伴的关系。尽管各企业更偏爱内部提拔,但它们也会到市场上寻找一些领导人,以便堵塞“岗位漏洞”,但更主要的是寻找专家——他们了解技术和组织机构的快速变化,他们能不断更新知识来占领新市场或投身电子贸易领域。

  随着发展、合并和收购,不少企业还重新调整了自己的组织机构,以便使自己的新领导人能够适应新的挑战。此外人才库对不合格人才的淘汰也是毫不留情的,不少人在竞争中败下阵来,因为公司称,它们需要新鲜血液。

  一般地,组织内部的影响因素主要有:组织目标;任务;技术特点;组织结构、组织所雇佣的人员种类;组织风气;组织内部对人员的供求状况、报酬制度,以及各种人事政策等等。

  外部影响因素则主要包括社会文化教育水平,处事态度,经济条件,直接影响人员配备工作的一些法令或条例,以及组织外部对主管人员的供求情况等。

  内部晋升——通过内部晋升,可以把组织发展形成的岗位空缺留给内部职工,使员工与企业共同获得发展,增加员工尤其是优秀员工对企业的忠诚度。譬如A公司的营销组织体系包括营销副总、区域经理、办事处主任,业务代表等几个层次,随着华南市场的开发列入公司计划,公司总部可以调任某些业绩较好的区域经理或副经理甚至某些优秀的办事处主任负责华南地区的市场开发同时一些表现优异的业务代表也可以被提升到办事处主任的岗位上来。

  工作内容设计——员工工作内容设计的合适与否直接关系到内部人才培养的质量。在一个运作良好的人力资源体系中,人才培养不只是人力资源部一个部门的事,各部门各级经理人员都应担负起人才培养的重任,同时把人才培养的效果作为对他们业绩考核的重要依据。各级经理人员应针对本部门人员的不同特征和岗位的不同要求,为他们设计有针对性的工作内容,并进行持续的跟踪考核,根据考核结果对工作内容进行调整。通过建立层层负责的人才培养制度,对员工进行有针对性的人力资源开发,可以使优秀员工在实际工作锻炼中快速成长起来。

  从外部招聘新员工。招聘应该是有一定预见性的,而不是出现人员短缺时才进行的应急行为。人才招聘可以通过常规的招聘会、报纸广告等进行:也可以建立人才信息库,通过对企业内部和外部人才的关注和经常性沟通,及时补充人才,保证关键性岗位有适度的力量储备。

  由于市场竞争压力增大和知识更新的加快,需要对人员进行不断的系统的培训。否则,不但新员工不能适应新岗位的工作,而且即使是公司的骨干员工也会因知识老化被淘汰出局。人力资源部门应从工作分析开始,根据各岗位的不同要求和员工的差距进行业务和技能的培训,同时针对市场竞争情况和知识发展,采取多种培训方式对员工进行知识的完善和更新。

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